一、進行分包策劃，編制分包限價，從源頭管控項目成本
項目前期，指揮部指導(dǎo)項目進行分包策劃，根據(jù)項目自身工程特點，合理劃分施工段落。在項目分包工程招標時，由項目經(jīng)營部提供現(xiàn)場調(diào)查的材料基價、勞務(wù)分包價并編制分包工程招標控制價初稿。指揮部經(jīng)營管理部審核招標控制價編制是否合理，是否超過標后預(yù)算目標成本，是否符合當前市場平均水平，并根據(jù)項目提供的分包方案，提出合理建議，指導(dǎo)項目完善招標控制價文件，報送指揮部相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)審核、審批。審批后的招標控制價在開標前下發(fā)，嚴格管控分包工程成本不超計劃。
二、執(zhí)行計劃成本，建立價格體系，強化過程成本管理
成本執(zhí)行情況是保證成本目標實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。在簽訂分包合同后，經(jīng)營管理部按照工程地點、工程類別建立分包單價庫，用于指導(dǎo)未來成本測算工作。指揮部經(jīng)營管理部嚴格審核新簽訂的補充協(xié)議，要求項目注意補充協(xié)議與原合同進行對比，補充協(xié)議內(nèi)容是否在原合同中包含，堅決杜絕無特殊原因的合同溢價、合同外零星工程結(jié)算。分包結(jié)算時，堅持有合同再結(jié)算，不超合同結(jié)算，確保項目結(jié)算資料規(guī)范清晰，附件齊全，計算準確。從而最大限度控制成本，避免實際成本偏離目標成本。
在施工生產(chǎn)過程中，指揮部經(jīng)營管理部要求項目每月開展經(jīng)濟活動分析工作，及時召開經(jīng)濟活動分析會議，核算當前盈虧情況，與成本目標進行對比，尋找造成差異的主要原因，及時采取糾偏措施，科學(xué)指導(dǎo)項目施工生產(chǎn)。指揮部定期組織項目開展成本管控經(jīng)驗交流會，廣泛交流經(jīng)驗，全面提升指揮部成本管控水平。
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